Siempre es bueno aprender de Google, no sólo por su éxito sinó por su aproximación “científica” a cualquier problema. Como empresa, siempre buscan que cualquier decisión que toman esté basada en datos y en el análisis de los mismos y no en modas pasajeras. Y esta misma metodología la han aplicado a la gestión de recursos humanos, departamento que en Google recibe el nombre muy apropiado de “People Operations” o “People ops”.

Su primera tarea fue ver si de hecho, Google necesitaba managers o podía prescindir completamente de ellos. De hecho, en 2002, Google ya ensayó tener una jerarquía absolutamente plana para intentar que no hubiera barreras a la generación de nuevas ideas y que la empresa fuera mucho más dinámica. La iniciativa fue un fracaso, con los fundadores colapsados por todo tipo de preguntas y tareas nimias por parte de los empleados que no sabían a quién más dirigirse.

Una vez convencidos que algún tipo de gestión intermedia era necesaria, la siguiente pregunta era cuántos y cómo debían hacer su trabajo para crear un entorno de trabajo óptimo en la empresa. La respuesta al cuántos fue “pocos”. Muchos managers tienen 30 o más personas a su cargo lo que  impedía la temida microgestión. Cualquier buen ingeniero, como todos los de google, odia que alguien esté metiendo continuamente las narices en su trabajo. 

El “cómo” ya fue mucho más complicado. Este artículo de la Harvard Business Review recoge como después de examinar miles de evaluaciones de empleados, entrevistas, comentarios,.. con ténicas estadísticas complejas, el equipo de People Ops determinó lo que tenían en común los mejores managers en Google:

  1. Es un buen mentor (“coach”)
  2. Evita la microgestión y da poder al equipo, equilibrando la autonomía con la supervisión
  3. Expresa interés y se preocupa por el éxito de cada miembro del equipo y su bienestar personal
  4. Es productivo y orientado a resultados
  5. Es un buen comunicador, sabe escuchar y compartir información
  6. Ayuda al desarrollo profesional de los miembros
  7. Tiene una visión clara y una estrategia bien definida para el equipo
  8. Tiene la capacidad técnica para dar consejos relevantes al equipo

A primera vista, pueden parecer características bastante de sentido común, pero es importante tener en cuenta que, en este caso, están validadas por los datos de Google, no son opiniones personales.

Además, aunque parezcan lógicas, ¿cuántas de ellas cumplen vuestros managers?. No sé cuantos se preocupan realmente por la felicidad de los miembros y intentan realmente que avancen en su carrera profesional. Managers que conserven el conocimiento técnico suficiente para no meter la pata aconsejando en temas técnicos son aún más raros.  De hecho, es bastante difícil cumplirlas todas. Pero es una buena guía para que uno mismo detecte sus limitaciones (o las de su “jefe”) y ponga en marcha un plan de mejora. Ya sabéis que una mala gestión es la principal causa del incremento descontrolado de los costes en el desarrollo de software (según Barry Boehm).

Eso sí, recordad que vuestra empresa no es Google, lo que funciona en Google no tiene porqué aplicarse exactamente en vuestro contexto (por ejemplo, todos los empleados de Google son, en teoría, personal muy cualificado, mientras en una empresa más “normal”, hay una mezcla más variada de perfiles). Aunque yo provaría de todas maneras.