Siempre es bueno aprender de Google, no sólo por su éxito sinó por su aproximación “científica” a cualquier problema. Como empresa, siempre buscan que cualquier decisión que toman esté basada en datos y en el análisis de los mismos y no en modas pasajeras. Y esta misma metodología la han aplicado a la gestión de recursos humanos, departamento que en Google recibe el nombre muy apropiado de “People Operations” o “People ops”.

Como identificar un buen manager

Su primera tarea fue ver si, de hecho, Google necesitaba managers o podía prescindir completamente de ellos. De hecho, en 2002, Google ya ensayó tener una jerarquía absolutamente plana para intentar que no hubiera barreras a la generación de nuevas ideas y que la empresa fuera mucho más dinámica. La iniciativa fue un fracaso, con los fundadores colapsados por todo tipo de preguntas y tareas nimias por parte de los empleados que no sabían a quién más dirigirse.

Una vez convencidos que algún tipo de gestión intermedia era necesaria, la siguiente pregunta era cuántos y cómo debían hacer su trabajo para crear un entorno de trabajo óptimo en la empresa. La respuesta al cuántos fue “pocos”. Muchos managers tienen 30 o más personas a su cargo lo que  impedía la temida microgestión. Cualquier buen ingeniero, como todos los de google, odia que alguien esté metiendo continuamente las narices en su trabajo. 

El “cómo” ya fue mucho más complicado. Este artículo de la Harvard Business Review recoge como después de examinar miles de evaluaciones de empleados, entrevistas, comentarios,.. con ténicas estadísticas complejas, el equipo de People Ops determinó lo que tenían en común los mejores managers en Google:

  1. Es un buen mentor (“coach”)
  2. Evita la microgestión y da poder al equipo, equilibrando la autonomía con la supervisión
  3. Expresa interés y se preocupa por el éxito de cada miembro del equipo y su bienestar personal
  4. Es productivo y orientado a resultados
  5. Es un buen comunicador, sabe escuchar y compartir información
  6. Ayuda al desarrollo profesional de los miembros
  7. Tiene una visión clara y una estrategia bien definida para el equipo
  8. Tiene la capacidad técnica para dar consejos relevantes al equipo

A primera vista, pueden parecer características bastante de sentido común, pero es importante tener en cuenta que, en este caso, están validadas por los datos de Google, no son opiniones personales.

Además, aunque parezcan lógicas, ¿cuántas de ellas cumplen vuestros managers?. No sé cuantos se preocupan realmente por la felicidad de los miembros y intentan realmente que avancen en su carrera profesional. Managers que conserven el conocimiento técnico suficiente para no meter la pata aconsejando en temas técnicos son aún más raros.  De hecho, es bastante difícil cumplirlas todas. Pero es una buena guía para que uno mismo detecte sus limitaciones (o las de su “jefe”) y ponga en marcha un plan de mejora. Ya sabéis que una mala gestión es la principal causa del incremento descontrolado de los costes en el desarrollo de software (según Barry Boehm).

Características de los mejores equipos

El equipo de People Ops de Google hizo una investigación similar. El Proyecto Aristóteles se encargó de estudiar centenares de equipos en Google para intentar entender el porqué unos tenían éxito mientras otros fracasaban.

Lo primero que les sorprendió (y que ya de por sí es una conclusión muy interesante) fue un resultado negativo. Ni las personalidades de los miembros del equipo ni su mezcla de conocimientos o habilidades parecía tener ningún impacto en el éxito del equipo. La composición del equipo no era un factor en su éxito.  Si el “quién” no era un factor, ¿qué lo era?.

A partir de analizar estudios previos, People Ops se dio cuenta que en muchos casos lo que diferencia un buen equipo de otro es la definición (y comprensión por parte de todos los miembros) de un conjunto de normas que establecen como el grupo toma decisiones, soluciona sus conflictos, …  Un buen conjunto de normas podía elevar la inteligencia colectiva del grupo y permitirle superar con éxito tareas complejas mientras que, al contrario, unas normas poco claras o erróneas podía hundirlo por mucho que sus miembros fueran muy brillantes.

¿Cuáles son, pues, estas buenas normas? Al final, Google descubrió que se podían reducir a dos principios básicos:

  1. Igualdad en la distribución de conversaciones. En los buenos equipos, todos los miembros hablaban en la misma proporción. En algunos casos, esto pasaba en cada tarea, en otros cada miembro lideraba una tarea y hablaba más en la “suya” pero al final del día todos habían participado de manera similar. Si alguien habla más de la cuenta, la inteligencia colectiva declina.
  2. Sensitividad social . Los miembros de los buenos equipos son capaces de percibir de forma intuitiva como se sienten los otros miembros a partir de su tono de voz, su expresión facial y otras “pistas” no verbales. Esto les permite detectar rápidamente cuando alguien se siente ignorado u ofendido y reaccionar rápidamente antes que la situación vaya a mayores.

Es curioso que al final la mejor forma de predecir el éxito de un equipo sea mirar su capacidad de empatía e integración y no tanto el IQ de sus miembros. Aunque, si lo piensas bien, es lógico. Como en biología, “el todo es más que la suma de las partes” y para sumar hay que unir, no separar.

Eso sí, recordad que vuestra empresa no es Google, lo que funciona en Google no tiene porqué aplicarse exactamente en vuestro contexto (por ejemplo, todos los empleados de Google son, en teoría, personal muy cualificado, mientras en una empresa más “normal”, hay una mezcla más variada de perfiles). Aunque yo provaría de todas maneras.